【前編】『社長が一緒に飲んでくれないならDXは諦めろ』？　ITmediaとIPAの対談から見えた、DX担当者にできること

世の中に氾濫する「DX」。
ここ数年で社会全体のデジタル化が加速し、多くの企業がDXを経営戦略のひとつとして捉えるようになりました。メディアには「DX」の文字があふれ、「DX」を推進するためのツールやサービスなどの情報がいたるところで目に入ります。にもかかわらず、未だに「DXって結局何をすればいいのだろう」「DXがわからない…」と感じている担当者も少なくないのではないでしょうか。

IT総合情報ポータルサイトとして、さまざまなDX先進企業を取材してきたITmediaと、「DX白書」の発行やDX推進指標、DX認定審査など、日本のDXを推進してきたIPA。両者は今の日本のDXをどう見るのか。
「DXの今」についてITmediaの内野氏とIPAの境による対談を行いました。

対談の中身はITmediaの記事をご覧ください。

IPA×ITmedia DX対談企画（第1回）
「全社でDXやっています」と答えざるを得ない、日本企業の“罪な構造”（2022年6月1日 ITmedia ビジネスオンライン）
IPA×ITmedia DX対談企画（第2回）
必ずしも「日本のDXはダメダメ」ではない　日本人は何が得意なのか？（2022年6月2日 ITmedia ビジネスオンライン） 

また、対談の中で「もっとここが聞きたい！」と思う箇所をDX SQUARE編集部でピックアップ。IPA DX推進部長の境さんに「ぶっちゃけてどうなの？」を聞いてみました。

　--前編--

1. DXのいま：DXを起こしやすいアメリカ　日米の違いとは？
2. DXの人材：デジタル人材を飼い殺すな！
3. DX担当者の悩み：DXを任されて困った！どうしたらいい？！

　--後編--

4. DXの進め方：BtoBのDXがわからない！
5. 真のDXとは：DXのホップ・ステップ・ジャンプ！
6. DXとこれから：DXでわたしたちは何が変わる？

対談者紹介

境　真良（さかい　まさよし）
独立行政法人情報処理推進機構（IPA）参事
同社会基盤センターDX推進部 部長
iU（情報経営イノベーション専門大学）准教授

内野　宏信（うちの　ひろのぶ）
アイティメディア 編集局 統括編集長

DXのいま：DXを起こしやすいアメリカ　日米の違いとは？

IPA境真良（以下境）：20％と出ていますけど、本当にDXをやっている会社は何％くらいだと思いますか。DXに関わる人間の肌感覚で、同時に答えましょう。せーの……

ITmedia内野宏信氏（以下内野）：5％！

境：3％！　似たようなものですね（笑）。そんなものですよね。

内野：DXをどう捉えているかにもよると思うんです。DXが曖昧（あいまい）に捉えられているのではないかと思いますね。

境：私自身、産業のDXを推進するIPAの部署にいて思いますが、「DXで社内を変革できていますよ」といえるためには、相当なハードルがあります。DXの前と後では、企業の働き方をはじめ、イメージがガラッと変わるぐらい大きな変化があるはずです。そんなに変わった企業が20％以上もいるのかなと。もしそうだったら、今ごろ大ニュースになっていると思います。例えば、新卒採用がぐっと減りましたとか、中途採用の市場が大きく膨らんでいますとか……。そういう感じにはなかなか見えないんですよ。仰る通り、DXの捉え方が違うんだろうと。

内野：これが本当なら日本の労働生産性はもっと上がっていると思いますし、少なくともG7で最下位ということはないと思います。デジタルツールを入れました、紙の業務をデジタル化しました、といったいわゆるデジタイゼーションに取り組んだだけで「うちの会社はDXをやっています」と言ってしまう傾向が強いのかもしれませんね。

対談の中で「DXが曖昧に捉えられている」というITmedia内野さんの言葉もありました。日米の取り組み状況に大きな差が出ているのはどうしてなんでしょう。

これ、実は難しい質問なんです。まず、このDXの取り組み状況のアンケートは、何をすればDXなのかというのを定義していない。もちろん、経産省がDX推進ガイドラインで示した定義はあるのですが、「データとデジタル技術を活用して...競争上の優位を確立すること」です。競争上の優位を確立すること、というのは企業にとってはある意味当然の課題ですから、これでは「データとデジタル技術を活用」しようとしていること以外、縛りがない。だからDXが何を意味しているか回答者の含意が違ってしまう、というのが、差が出ているひとつの理由だと思います。だから、レベル感的に日本とアメリカが全然違うかというと、そうではない。

ただ、アメリカのIT環境が、DXを起こしやすい環境であることは確かなんです。
それは社内システムのあり方の違いかもしれません。アメリカはイントラネットが普及していて社内システムがブラウザベース、つまりWebアプリでできていたり、一つのプラットフォームの上にオールインするケースが多いように思います。こうなるととにかくソフトウェア同士の連携がしやすい。

また、クラウドに乗せ換えていくことも容易で、Webを使った連携もしやすい。一方で日本は、PCにインストールされた特定目的のソフトウェアを使うことが多いと思いますが、ソフトウェアとソフトウェアの間の連携は多くの場合考慮されていない。そこで、ソフトウェアとソフトウェアの間に人が介在して、人がコピペしたり、保存と読込みたいな作業をしている。これはDXを推進するうえでまず敵視すべきことです。

ちょっと偏った見方かもしれませんが、アメリカでは、社内システムをWebに変えるという「イントラネット革命」が1990年代に起きた。一方、日本はそうはならなかった。この社内システムのあり方の違いが、今日の日米の差を生んでいるとも言えます。

また、アメリカはマニュアル社会で、マニュアルでできる範囲でいいよね、と割りきっています。
一方日本は、内面化・熟練化して仕事を行います。これは幅広い知識や技術を持たなくても仕事ができますが、人の替えがきかなくなる。日本はDX前、ひいてはインターネット前のコンピューティング環境に過剰に適合してしまったのではないでしょうか。それは日本人の性質には合っていましたが、近年のDXの推進という場面においては日本人のIT使いが古臭い理由のひとつでもあります。

DXの人材：デジタル人材を飼い殺すな！

出典：IPA「DX白書2021」

 「DX白書2021」では、DXを推進する責任者であるCDO（Chief Digital Officer）の有無について、日米の調査をしています。日本企業の多くで、CDOがいないようです。

境：企業のIT担当、CIO（最高情報責任者）、CDO（最高デジタル責任者）のうち、ITのことに詳しい、あるいはそうした仕事に就いて長いという方はどれくらいいるのでしょう？　日本は部内、部門をまたいだローテーションがあるので、すごく詳しい人がそうしたポジションになっている感じがしないことが多々あります。

内野：確かに日本はまだまだCIO、CDOが少ないのではないか、と感じています。CDOの役割を果たす人材を社外から連れて来ても、うまく定着しない例も見受けられますよね。

境：生え抜きのCDOは、確かに難しいですよね。定着してくれないのはなぜでしょう？　“デジタル小間使い”じゃないですけれど、「俺たちの言う通りにやりなさい」と社内で扱われたんじゃないのかなと思います。

内野：ITが経営と分断されているという話が出ましたが、外から来たCDOも経営本体から分断されがちな傾向があるのかもしれません。これは最近、キーワードになっている内製化支援についても共通点があると思います。結局、社外からやって来た人が、プロジェクトをリードするとはいっても、あくまで主体は企業です。主体たる企業側がどういう方向に向かいたいのか、何をしたいのかという強い意志があれば、そういったプロもうまく経営や組織にとりこめるし、ノウハウも残っていくと思うんです。

社内にデジタル人材がいないとなれば、DX推進部門は「誰かスペシャリストを外部から呼んできましょう」と経営陣に提案することになると思います。そのときに注意しないといけないことはなんでしょうか。

CDOのような経営に携わるスペシャリストだとすると、経営者とスペシャリストがじっくりと膝をつめて「どうやったら儲けられるか」「どうやったら競争に勝てるか」を話し合うことですね。

DXってデジタルの力で会社が変わってしまうんですよ。経営者が、デジタルによって何が起こるか十分に想定しないまま会社の道行きを決めていて、「俺（＝経営者）は決める人、あなた（＝デジタル人材）は実行する人」と役割を宣言してしまうと、デジタル人材は十分に機能しないんです。対談ではそれを「デジタル小間使い」と表現しました。

スペシャリストと一緒と働くことで会社が違うものになる、オーナーシップに踏み込まれる、そういったことを恐れないことが経営者には必要です。それらを恐れることが、スペシャリストの意見に左右されずに、経営者が結論を出してしまうこと、つまり「俺は決める人、あなたは実行する人」という構造に繋がります。　これでは、外部から来たスペシャリストにとっては命令、指示になってしまいます。これが、CDOなどスペシャリストが定着しない理由のひとつではないかと思います。

経営ではなく、システムを任せたいIT技術者のようなスペシャリストの話だとすると、一言で言えば「仕事のやり方にある程度の自由を与えろ」ということでしょうか。

日本の企業は、この時間からこの時間までは机に座って――のような工場労働主義の勤務体系がほとんどです。しかし、IT技術者にそういった勤務形態を強要するとくさってしまうことが多いと感じます。
いまの日本にとって、IT技術者はまだまだ異物なんです。ちょっと前だとデジタルノマド、最近ではテレワークのように、働き方も変わってきて、ハイブリッドな働き方が許容される時代にもなってきているわけですし、その異物は異物のまま、同じであることを強要せずに自由にやらせるのがいいと思いますよ。

DX担当者の悩み：DXを任されて困った！どうしたらいい？！

DX推進部門のマネージャーやメンバーとして任命され、なんとかDXを進めなければならない方も多くいらっしゃるはずです。経営者にDXを任された担当者は、どうすればいいのでしょうか。

境：DXは企業の体質変化だと思っています。DXを任されて困っている人に言いたいのは、「そういったことを会社から命じられた時点で、あなたの会社はDXになじんでいません。できないと思ってください」です。会社には色々な課題があるなかで、デジタルを使うことでよくなるっていう見通しがあるじゃないですか。どのデジタルを使うかは、担当者も一緒に選べて、会社と色々議論できることがやりがいと結びつくと思うんですよ。

内野：会社の課題の設定もなかなか難しいですよね。IT部門や専門家が技術のプロとしてナビゲータというかソムリエになれるのがよいと思っています。

対談の中では「DXをやれと命じられた時点でその会社はDXできない」という言葉がありましたが、ではDXを任されて困っている人はどうしたらいいんでしょうか？　DXできない会社からは、いっそのこと転職したほうがいいでしょうか。

何をすればDXかと決まっているわけではなく、DXは会社の課題を解決して成長するためのひとつの選択肢なんです。つまり、社長とDX担当者がかなり深いレベルで会社の課題を共有できていないといけない。それができていない段階でDXをやれ、と言われてもできるはずがないということです。だからまずは、社長とか経営陣とDX担当者が会社の課題をとことん話し合うことです。それこそ一週間お酒を飲みながらでも。(笑)　もし、DX担当者のあなたにやる気があって、経営陣が話し合いに応じてくれないなら、それは転職したほうがいいかもしれませんね。

経営陣とじっくり話し合いをした後は、経営陣のDXへの理解度を見てください。経営陣がこの会社をほんとうにDXしたいと思っているのか。経営陣がデジタルの仕組みをわかっているとかいないとか、そういうことではありません。会社の成長イメージを描けているかどうかです。
経営陣がDXに本気でないなら、「この会社はトランスフォーメーションする企業ではなかった」と割りきることが必要な場合もあります。

ただ、じゃあDXできないから辞めます、ではなくて。
どの会社も必ずしもDXしなくてはいけないというわけでもないんです。どうやって企業が儲けるかということに対してITに依存する必要はない。ITやデジタルはあくまでも一つの手段ですからね。トランスフォーメーションまでいかずとも、デジタライゼーション（業務プロセスのデジタル化）で十分利益を享受できる企業もある。そこは企業の方向性ごとに違っていいと思います。ただ、どの会社であっても、デジタライゼーションはできるはずです。デジタルの力で改善できるものはどんどん改善してください。

後編に続く