DSSを道しるべにデジタル人材像を刷新。座学と実践で全社的なAI活用を加速する

石油開発から石油製品の精製・販売、石油化学、再生可能エネルギーまで幅広い事業を展開するコスモエネルギーグループ。

その持ち株会社であるコスモエネルギーホールディングス株式会社は、2023年度からの3年間でデータ活用人材を1,000人以上育成するなど確かなDX基盤を構築。2026年度からは第8次中期経営計画のもと「AX2.0（AI Transformation）」を掲げ、育成体系を「AI・デジタル活用コア人材」へと刷新しました。

その人材像やスキル要件を設計する際に活用したのが、デジタルスキル標準（DSS）です。DSSを自社に合わせて柔軟にカスタマイズしながら、座学と実践を組み合わせた育成、人材の見える化、全社的なAI活用へとつなげている同社の担当者に話を伺いました。

データ活用からAI活用へ、人材育成体系を刷新

──貴社の事業について教えてください。

執行役員 IT推進部長 中谷和郎氏（以下、中谷）：コスモエネルギーホールディングスは2015年に発足した持ち株会社で、グループとして主に石油開発、石油の精製・販売、石油化学、再生可能エネルギーの4領域で事業を展開しています。

石油精製・石油製品製造を行うコスモ石油株式会社、エネルギー資源開発を担うコスモエネルギー開発株式会社、約2,500ヵ所のサービスステーションを展開し石油製品販売やカーリース、低炭素化支援を行うコスモ石油マーケティング株式会社を中核として、国内外に47のグループ会社があり、グループ全体の従業員は約6,700名となっています（2026年3月末時点）。

執行役員 IT推進部長中谷和郎氏

──DXやデジタル人材育成にはどのように取り組んでこられましたか。

中谷：2023年度からの第7次中期経営計画でDX推進を掲げ、データ活用基盤の構築と合わせて、「データ活用コア人材」の育成を始めました。「データサイエンティスト」「データエンジニア」「データストラテジスト」という3つのロールについて、それぞれ入門レベルの「ジュニア」および業務経験者レベルの「シニア」という2段階で認定するというものです。3年間で1,194名を育成し、目標の900名を大きく上回ることができました。

社内でデータを扱える人が増え、データ基盤も整って「AI-Ready」な体制が築けたことを踏まえて、2026年度からの第8次中期経営計画ではAI活用体制の強化を掲げた「AX2.0（AI Transformation）」を打ち出しました。すべての部署に業務AIの実装を目指すとともに、育成人材も「AI・デジタル活用コア人材」へと刷新。3年間で合計1,300名、複数のロール認定者も含めると延べ2,000名を輩出することを目標としています。コスモエネルギーホールディングスの「AX2.0」と人材育成戦略

裾野を広げると同時に、専門人材の強みも見える化

──AI・デジタル活用コア人材の種類やレベル、役割などをお聞かせください。

IT推進部 システム開発1グループ 澤地学氏（以下、澤地）：人材ロールは5つに分かれています。それまでのデータ活用コア人材にもあった「データサイエンティスト」と「データエンジニア」に加えて、「プロジェクトマネージャー」「システムスペシャリスト」「サイバーセキュリティエンジニア」を新設しました。レベルもジュニア、シニアの上に、専門家レベルの「エキスパート」を追加しています。

AI・デジタル活用コア人材にはグループ全体のAI活用を主導するだけでなく、所属する部署のAI実装やガバナンス強化、AX戦略推進部やIT推進部との連携を担う「デジタル推進担当」として活躍してもらうことも期待しています。

AI・デジタル活用コア人材のロール定義とレベル

──今回、人材要件を広げてレベルも強化した理由は。

澤地：第7次中期経営計画ではジュニアでも比較的データ活用に特化した狭義で設定していました。今回はAI活用の裾野を広げ、より多くの社員に興味を持ってもらうため、ジュニアの入り口を広げました。一方で、シニア層で高いスキルを持つ人が出てきたため、さらにレベルを高度化したエキスパートを新設。エキスパートは、数億から数十億円規模のプロジェクトを担えるプロジェクトマネージャーや、全社のセキュリティ戦略を設計できるサイバーセキュリティエンジニアなどを想定しています。

同時に、AI・デジタル活用コア人材像の策定にあたっては、IT部門が持つ専門性を見える化したいという狙いもありました。例えば「SAPに非常に詳しく、多くのプロジェクト経験がある」といった人をシステムスペシャリストとして認定するといった具合です。その人が何の専門家なのかが明らかになれば、人材の配置やプロジェクトへのアサインもしやすくなると考えました。

第7次中期経営計画で認定した1,194名の人材については、そのまま新しいロールに移るのではなく、AIを中心とした新たな講習を受けて要件を満たした人のみ移行するというリスキリングを進めています。それ以外の新規受講者も含め、開始から半年ほどですでに約300名がAI・デジタル活用コア人材として認定されています。各部署のデジタル推進担当も160名を超えており、育成は順調に進んでいます。

IT推進部システム開発1グループ澤地学氏

座学と実践を両輪に、業務に活かせる知識とスキルを習得

──教育プログラムの設計で重視した点は。

澤地：座学で終わらせず、実践もセットにしている点です。知識だけ持っていても実際に業務で使えるとは限りません。特に若い社員はAIを使いこなす力が高いものの、業務経験を伴わなければ空回りする懸念もあります。

そこで、例えばプロジェクトマネージャーのジュニアレベルでは、「プロジェクト管理とドキュメンテーション」「プロジェクトマネジメント基礎」「システム開発の基本」「AIリテラシー講座」を座学で学んだのち、プロジェクトのチームリーダー業務を実際に経験してもらいます。データサイエンティストであれば、統計や機械学習、BIツールについて学んだ後、実際にデータを加工したり分析したりします。といっても背伸びをさせすぎず、学びと実践の間にうまくレールを敷いて、その上を進んでいけば自然とスキルが身につく形を意識しています。

──受講対象者はどのように決めているのでしょうか。

澤地：部署は問わず、本人の希望に応じた手挙げ制を採っています。営業部門の社員が「AIツールを自作する際にセキュリティが気になるから」という理由でサイバーセキュリティエンジニアに認定されたケースもあります。自発的に学び、それを仕事に反映しようとする動きが出ていることはうれしいですね。

DSSをカスタマイズし、自社らしい人材像を組み立てる

──AI・デジタル活用コア人材の育成にあたり、DSSを採用されていると聞きました。

澤地：新しい人材像を検討していた2025年10月、伴走してくださっていた外部ベンダーから教えられてDSSを知りました。その後、IT部門とAX戦略推進部でのトライアルや人事部との協議、さらにIPAの方に直接お話を伺ったりもしてDSSの採用を決めました。

人材要件を一からすべて考えるのは難しいですし、時間もかかります。DSSという基本の型があればそこをクリアできますし、IPAという公的機関の指針ということで社内で説明しやすい点も魅力でした。また、サイバーセキュリティエンジニアやプロジェクトマネージャーなどは本当に必要なロールなのかという議論が社内であったのですが、DSSを参照して自分たちの方向性が間違っていないことを確認できたのも大きかったです。

DSSをもとに「このロールにはどのスキルを、どのレベルまで求めるか」を1つずつ検討していきました。システムスペシャリストはDSSのソフトウェアエンジニアとビジネスアーキテクトの要素を組み合わせて、当社独自の人材像として設計しましたし、プロジェクトマネージャーに求めるシステム知識の深さなども自社流に調整しています。DSSはカスタマイズしやすく、使い勝手がよいと感じます。

──DSSはカリキュラムづくりにも活用されているのでしょうか。

澤地：はい。スキルリストを参考にしながら、ジュニア、シニア、エキスパートでどのスキルを強く求めるかを検討し、それが身につくコンテンツをつくっています。DSSのDX推進スキル標準だけでなくDXリテラシー標準も大いに参考にしていまして、マインド・スタンスや何をどのように活用するのかといった考え方はロールごとのペルソナづくりにも活かしています。

ただ、カリキュラムのすべてを内製しているわけではありません。AI分野は非常に変化が速く、自前の講座を多数つくるとメンテナンスの負担も大きくなるため、北海道大学が一般公開している「DREP」など外部の講座も活用しています。

ロールとスキルの明確さが自発的な学びを後押しする

──DSSを活用したことで、人材育成にどのような効果が生まれていますか。

澤地：新しい中期経営計画が始まったばかりで、まだ確定的な成果を語る段階ではありませんが、各部署でAIを業務に実装し、生産性向上や効率化につなげようという動きが始まっているのは確かです。その背景に、DSSを活用して人材像やスキルを明確に示せたことがあると思います。

必要なスキルを羅列するだけでは学習意欲は削がれるでしょう。そこで、「何に役立つのか」「何が身につくのか」「自分は何を学べばいいのか」がわかるよう、全社員向けにロールをわかりやすく説明することに注力したのですが、それにもDSSが役立っています。

自分の業務を改善したいと自発的に学ぶ人が増えましたし、グループ会社のトップから「事業を推進するためにプロジェクトマネージャーの認定を取ったほうがいいですか」と相談されることもあります。デジタルに直接関わってこなかった人も積極的に手を挙げる土壌ができてきました。

教育プログラムについても、受講者から「カリキュラムがわかりやすい」「仕事に役立つことがわかった、勉強してよかった」という声が上がっています。認定者向けアンケートで満足度を尋ねたところ、5段階評価で4.5と好評です。

──人材育成を事業や経営にどうつなげていきますか。

中谷：第8次中期経営計画では、AI・デジタル活用によるビジネスインパクトの創出として3年間で累計100億円規模を目標に掲げています。製油所やサービスステーションのデジタル化、分析AIや生成AI、AIエージェントなどの実装に加え、人事、経理、財務、総務、ITといったバックオフィスにもAIを適用していきたいと考えています。その基盤となるのが人材です。全社に「AIを活用していく」という意識が広がってきたことは、人材育成施策の1つの成果といえるかもしれません。

変化の激しいAI時代。DSSが人材育成の道しるべに

──今後の人材育成の展望をお聞かせください。

澤地：まずは3年間で掲げた人材育成の目標を達成し、デジタル活動を支援して事業に貢献することを目指します。同時に、AIを安全に使うためのガバナンスやリテラシーについては、全社員向けの教育をさらに強化したいと考えています。AIを使い始めると、「このデータを入力してよいのか」「どのツールなら使ってよいのか」と迷う場面が出てきます。初めてAIを使う人でも迷わず進められるよう、ルール整備を進めていきたいです。

──これからデジタル人材育成に取り組む企業へメッセージをお願いします。

澤地：AIの進化は非常に速くなっています。以前なら多少方向を間違えても後から軌道修正する余地がありましたが、AIの世界は技術やサービスが次々と変わるので、道しるべがないまま進むのは困難なうえにリスクにもなるのではないでしょうか。その意味で、DSSのような型があることは重要です。まずはそこに沿って考えることで目指す方向を整理しやすくなりますし、現場の納得感も得やすくなります。

もちろん、DSSをそのまま当てはめる必要はありません。当社もDSSを基本としながら、自社の事業や役割に合わせて人材像やスキルを組み替えました。道しるべを活用し、そのうえで自社に合う形を考える。AI時代の人材育成では、そうした進め方がますます重要になると考えています。

※掲載内容は2026年9月取材時のものです。